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생활 & 경제 정책

이마트 구조조정 그리고 문제점 위기 향후 전망

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이마트가 2023년에 첫 적자를 보고 2024년 올해 창립 이래로 첫 전국 단위 점포를 대상으로 구조조정을 시행한다. 이는 이마트의 현재 위기를 그대로 보여주고 있는 것으로서 현재까지의 이마트의 문제점이나 위기 그리고 향후 전망에 대해 알아보자.

이마트 구조조정과 위기
이마트 구조조정과 위기 향후 전망

1. 이마트의 위기


가. 이마트 구조조정

이마트는 1993년 설립하여 창립이래 처음으로 32년 만에 전국 점포를 대상으로 구조조정을 시행하고자 한다. 지금까지는 부분 단위별로 점포별 희망퇴직자는 받은 적이 있지만 전체 점포는 처음이다. 

 

대상은 근속 15년 이상의 직원들을 대상으로 하고 희망퇴직자들은 법정 퇴직금 이외에 40개월 치의 특별퇴직금과 2,500만 원의 생활지원금, 그리고 직급별 전직지원금을 수령한다.

 

이는 현재 쿠팡과 네이버 등 온라인 유통업체에 대한 어려움으로 시작되어, 중국의 이커머스인 알리익스프레스와 테무 등의 진출로 인한 오프라인 수익성 악화에 따라 인력 감축을 통해서라도 비용 절감을 하려는 의도로 보인다.

 

나. 이마트 주가 하락

이마트는 기존의 마트 시장에서 우위를 점령하여 타 업체에 비해 큰 경쟁력을 갖추어 거대 기업으로 성장하였다. 그러나 온라인 산업의 발달로 인하여 매출의 정체와 성장 속도가 점차적으로 둔화되었고 이는 주가에 그대로 반영되었다.

 

눈에 띄게 하향되는 이마트 주가 흐름
10년간의 이마트 주가 흐름 (네이버 출처)

이마트는 2021년에는 3천억 이상의 영업 이익을 안겨주었지만, 2022년에는 영업이익이 1,357억으로 절반이 줄어들고, 심지어 2023년에는 영업손실이 469억의 적자를 냈는데, 이는 창사 이래의 첫 적자를 기록한 것이었다. 이는 자회사로써 신세계 건설의 손실이 반영된 것이 큰 영향이지만 그래도 충격적이었다.

 

또한 이마트의 시총 역시 급속도로 줄었는데, 2020년에 4조 2,232억으로 최고가를 찍고 현재는 1조 8,872억을 기록하는 등 불과 4년 만에 시총이 반토막 이상을 기록하였다. 

 

이는 이마트뿐만 아니라 오프라인 마트의 위기설이 이미 10년 전부터 시작되었다. 기존에 있던 홈플러스 및 롯데마트 등도 이미 수많은 점포를 정리하고 현재 그 명맥만을 유지하고 있다.

 

 

2. 이마트의 문제점 및 해결 모색


가. 이마트의 문제점

A. 이마트의 구조적인 문제

이커머스 온라인 유통의 시장은 지속적으로 발전하고 있다. 쿠팡이나 네이버의 전자상거래 서비스의 발전에서 이제는 중국의 이커머스 업체들이 난입하고 있다. 이마트는 그에 대비하여 G마켓을 3조 5천억 원을 투자해 인수하였지만 적자만 지속되고 있으며 SSG 닷컴의 투자는 상장시도가 무산되었다.

 

이렇듯 이마트에 대한 지금까지 평가는 온라인이나 오프라인이나 이곳도 저곳도 아닌 그 어느 곳에 집중을 하지 못했다는 것이 전반적인 평가이다. 이미 쿠팡이 이마트의 매출을 추월했다는 것에서 큰 차이를 보이는 것이다.

 

 

B. 이마트의 경영진에 대한 비판

앞선 이마트는 ① G마켓으로 인한 적자가 지속 ② 한국 스타벅스 지분 인수 후 적자 지속 ③ 양조장, 와이너리, 야구단 등을 매입 ④ 부채비율의 지속적인 상향으로 시장에서의 신용등급 하락 ⑤ 가장 큰 요인으로 신세계 건설의 손실 등이 있다.

 

이마트는 신세계 건설의 지분을 42.7%를 보유한 자회사이다. 현재 건설업계는 PF 대출로 인한 위기로 4월 선거 이후 파산이나 위기설이 점차 떠오르고 있기에 큰 손실이 예상된다.

 

G마켓 로고스타벅스 starbugs logo
G마켓 스타벅스 로고

나. 이마트의 해결 모색

현재 이마트는 구조적인 문제를 해결하기 위하여 오프라인 사업에 집중할 것을 방안으로 보고 있다. 그나마 온라인 사업에서 대응이 어려운 신선 식품군에 대하여 집중하기로 하였고, 할인점의 본질인 상시저가 판매를 통해 매출 증대를 노린다는 계획이다.

 

그리고 현재 신세계 건설의 PF 대출 부실로 인하여 발생된 손실을 이마트가 지니고 있는 지분들에 대한 정리로 해결을 모색할 것으로 전망한다.

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